關鍵要點

  • 今天的經濟環境并不是關于大魚吃小魚或快魚吃慢魚,而是關于通過合作最大化客戶的價值。
  • 作為一家初創企業,我們有機會找到解決問題的創新方法,而不受官僚作風的限制。
  • 外包不應該是為了削減成本,而是為了獲得可能無法在當地獲得的技能和人才。
  • 在跨文化工作時,讓來自不同文化或國家的人在當地辦事處工作是有好處的。
  • 擁有產品端到端所有權的小型團隊可以實現大規模的敏捷。

Ajey Gore是即將在印尼雅加達舉行的2018年敏捷影響力大會的演講者之一。Ajey目前是Go-Jek的集團首席技術官。Go-Jek是印尼交通運輸領域的重要參與者之一。如果沒有到處可見的Go-Jek摩托車,你就無法漫步在爪哇島或巴厘島上。Ajey推動了技術方面的發展。Go-Jek的大部分IT團隊位于印度,總部在印尼,包括支付、平臺和移動團隊,新加坡作為額外的中轉站,同時也是欺詐工程和數據科學團隊所在地。

InfoQ:Ajey,告訴我們更多關于你自己的事情?你是如何開始你的IT旅程的?你是怎么在Go-Jek’結束’的?

Ajey Gore:我已經在這個行業工作了大約18年,我現在擔任Go-Jek集團首席技術官。我之前創辦的公司CodeIgnition被Go-Jek收購,于是我就加入了Go-Jek。在此之前,我曾擔任ThoughtWorks印度技術主管。我也曾在Hoppr擔任首席技術官,一家被Hike Messenger收購的創業公司。

在Go-Jek,我主要關注支付、組織范圍的技術和團隊戰略。從本質上講,我在這家公司為18種以上的產品交付運輸、物流、生活方式和支付平臺。

我也是Emerging Technology Trust的董事,這是一個非盈利組織,其唯一目的是創建一個志同道合的技術愛好者社區。

InfoQ:現在我經常與大企業分享的一個故事是“快魚吃慢魚”,而在過去是“大魚吃小魚”。作為一個例子,我經常提到Go-Jek吃掉Bluebird的例子。你如何看待這個故事,尤其是關于Bluebird和Go-Jek的故事?

Gore:我認為這個故事不是關于誰吃誰,而是我們如何合作互補,為客戶提供最好的服務。作為一個技術平臺,我們的精神是與他人合作,包括像Bluebird這樣的企業或像我們的合作伙伴那樣的微型企業。我們為他們提供技術支持,他們獲得了擴大市場的途徑。

2017年3月,我們宣布與Bluebird建立戰略合作伙伴關系。這種伙伴關系有兩個主要組成部分。首先,Bluebird車隊加強了我們的Go-Car服務,第二,我們的平臺推出了一個名為GO-Bluebird的新出租車預訂功能。從媒體那里聽到的消息來看,因為我們的合作,Bluebird在印尼證券交易所的股票飆升。

InfoQ:大型企業都在著手進行數字和敏捷轉型。在我看來,他們最終(應該)渴望的是“變得更像創業公司”一樣。你對大型金融企業(印尼)董事會有什么建議嗎?他們為什么以及如何開始數字化、加敏捷、初創公司之旅?

Gore:“初創公司”就是要敏捷。在Go-Jek,我們的精益工程原則讓我們能夠每月處理1億個訂單,這些訂單由我們的250多名工程師提供支持。作為一家初創企業,我們有機會找到解決問題的創新方法,而不受限于官僚主義。

我信奉喬布斯在用人方面的看法。雇傭聰明人,然后告訴他們做什么,這樣是毫無意義的。我們雇傭聰明人,是為了讓他們告訴我們應該做什么。我們將每個人都視為Go-Jek Tech團隊準則的一部分。我們在招聘流程上投入大量的時間和精力·。這在那些管理層和工程師之間脫節的大型企業中幾是乎聞所未聞的。一個由有能力的工程師組成的團隊可以比一大批工程師獲得更大的成功。

InfoQ:我目前看到的另一件事是印尼這邊準備“遷移到印度”。我們在技術和外包領域都有很多經驗。我認為Go-Jek是最早遷到印度的印尼公司之一。我今天看到的情況與10年前在歐洲發生的情況類似:公司意識到缺乏有才能的IT人員。首先,他們抵制“印度”外包。隨著時間的推移,隨著更多人獲得經驗,這將變得很正常。我認為我們現在正處于這種變革過程的開端。你如何看待印尼的“外包到印度”發展周期?

Gore:你對“外包”的看法存在根本性的區別。以前的觀點認為,外包純粹是為了的勞動套利。在印度完成工作意味著更便宜。但對我們來說卻恰恰相反。在印度開設辦公室的成本要高得多,但我們的目標是吸引人才。印度在英語口語人口最多的國家中排名前5,這也是它的優勢之一。人才素質一直是我們的主要關注點,我們在印度能夠找到我們需要的人才。人才的質量比價格更重要,因為我們相信從長遠來看,為人才投入將比節約成本更有價值。

在印尼,特別是以科技為重點的公司,我覺得“外包到印度”的趨勢將開始出現緩慢增長,因為越來越多的公司將開始了解經驗豐富和有才華的開發者的價值以及他們對公司長期目標的貢獻。

InfoQ:與其他國家的人合作需要面臨一些挑戰,如溝通、文化協調、流程等。在Go-Jek,你有一個非常有趣的方法來實現“分布式敏捷”。你能否告訴我們的讀者你如何協調印度和印尼團隊之間的協作?

Gore:我們在印尼、新加坡和班加羅爾都有辦公室和員工??绮煌瑫r區、國家和辦公室的溝通對各地的國際公司來說都是一項挑戰。因此,我們嘗試在每個辦公室至少雇用一些外國員工,以便我們的員工能夠更好理解對方的文化。

由于團隊處于不同的國家,并且在不同的垂直領域工作,始終存在溝通障礙和信息不對稱的風險。為了減少這種溝通開銷,我們借鑒了“Unix哲學”,讓每一個團隊只做一件事,并做到最好。為了快速行動,團隊應該朝著共同的目標努力。團隊每次只解決一個問題。

我們讓四名員工結成兩對,專門負責完成一個任務,從而實現了這一目標。隨著我們將來添加更多工作流,可以輕松地并行化其他工作。成為產品所有者讓每個人都有責任盡最大努力并給我們的日常工作賦予意義。除了結對編程之外,我們也相信Bezos的Two Pizza團隊理念。我們靈活的團隊旨在快速行動,取得所有權,這也就是為什么我們可以有18種產品,而且還在開發更多產品。Go-Jek實質上提供了在初創公司內建立創業公司的機會。

關于作者

Hugo Messer 擁有10年在世界各地組建和管理團隊的經驗。他專注于讓不同文化、地理和時區的人們在一起合作。他擁有全球軟件巨頭Bridge Global和分布式團隊教育平臺ekipa.co。

 

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